连锁经营是现代市场经济国家零售业普遍采用的经营方式和组织形式，经营范围覆盖了整个商品流通业和服务业，是商业零售业依托的主要形式。连锁经营一般是经营同类商品或服务的若干个经营单位，以一定形式组成的一个联合体，通过对企业形象和经营业务的标准化管理，实行规模化经营，从而实现企业的规模效益以及各二级主体的共生共赢。
在这个过程中，企业或者品牌自身的运营机制就显得尤其重要，这是连锁能否复制下去的前提，同时，模式的复制又反哺品牌，让品牌力进一步提升。可以说，健康良性的连锁经营真正做到了互利共赢，品牌利润共生。
然而，连锁企业的成功是一个持久发展的过程，任何想要“一夜暴富”“一劳永逸”的快打法，终究都会如梦幻泡影。
本文以欧赛斯独创的“三个一 ”事业观（一眼看到底的思维、一杆子捅到底的策、一以贯之的执行）为学术理论基础，以樊文花为例阐释连锁企业如何实现单店盈利，进行加盟招商扩张。
“樊文花”由创始人樊文花女士在1988年创立，33年一直专注于面部护理，现在已发展成为集产品研发、生产、连锁加盟、教育服务于一体的专业化、规模化、现代化的全国性连锁经营企业，首创“产品+服务”面部护理连锁店模式，是中国第一家把美容院服务模式和日化行业快销品模式结合在一起的品牌，全中国门店超过4000家，每年服务超过2000万人次。年营业额30亿元。
一眼看到底的思维：连锁的本质VS连锁企业的壁垒
万物皆有本质，在小树苗根儿上解决问题，大树才可成。
连锁的本质，在于标准可复制，只有可复制才能让企业迅速扩张，快速拿下更多市场，获取更高的市场占有率，因为市场占有率就是连锁企业的话语权。美宜佳便利店拥有3万家门店，一骑绝尘，樊文花面部护理拥有5000+门店，就是绝对话语权的体现。
然而，连锁企业面临的主要挑战在于其经营的不可复制性。因此，每个企业都必须建立自己的品牌护城壕，建立起竞争壁垒，以避免外部竞争的侵袭，同时在内部避免机制崩塌。这正是90%的连锁企业都认识到却没有得到有效解决的经营底层思维：
连锁的本质——标准可复制
连锁企业的壁垒——经营不可复制
市场之大，竞争之多，如何做到可复制的快速扩张？这就需要系统化的解决方案，离不开品牌战略定位。
欧赛斯定制系统化解决方案
系统庞大，细节繁多，怎样构建连锁品牌的不可复制性？我们建议从三方面构建连锁企业的核心竞争壁垒，这三方面既是来自对连锁企业经营本质的洞察，也是在连锁经营实际落地过程中的经验总结：多元化的盈利模式：连锁企业盈利多元化不仅是企业业绩的保障，也是业务壁垒的基础。大数据平台：连锁企业依靠大规模的连锁门店形成的消费者数据、区域消费数据等，是连锁企业优化经营、持久发展的核心资产。体系化人才中心：连锁企业的成功，离不开大量员工的专业性、服务性、心力以及愿力，系统的人才培养培训是连锁企业发展的重中之重。一杆子捅到底的策划：建标准-稳基础-建壁垒
连锁企业成败关键点在于三方面：强标准、稳基础、建壁垒。
一．强标准强标准的意义：确保连锁企业经营标准化复制。连锁企业二级主体众多，没有一套行之有效的规范，发展就会五花八门，既不利于管理，也不利于品牌的形成，更不利于企业形象提升，最终将影响到市场的扩张。保障终端门店持续盈利能力。标准化规范了业务模式，规避了生意的不确定性，在确定的规则里游戏，当然事半功倍。提高工作效率和顾客满意度。团队打造与企业文化沉淀。建立标准化体系，实现加盟商单店盈利，赋能招商加盟落地，在连锁企业的打造过程中显得尤其重要。
2）4个标准化
连锁企业的4个标准化：文化标准化、品牌标准化、运营标准化、培训标准化。
企业文化标准化对于连锁企业来说，长久可持续经营的第一标准是文化标准化。连锁企业的特性是范围广、影响大、二级主体多，作为连锁企业的发展基因，企业文化可以吸引一群志同道合的人，完成一件大家公认的事业，起到星星之火可以燎原的效果。
连锁企业的客户不是只有C端消费者，经销商（加盟商）和导购员（员工）有时候才是连锁企业成功的核心。很多人不能理解这个逻辑，认为只要有机制、有品牌、有产品、有扶持，经营就妥了，他们不知道的是，这些只是经营中的1/2工作而已，另外1/2是企业文化、人才经营，技能培训。
但是，连锁企业的文化一定不是墙上贴着的标语，因为连锁企业经营的不是门店，而是人性。消费者需求的也并不全是企业提供的产品和服务，或者说，粘住消费者的并不是有形的产品和服务，而是客户在你这里获得的心理“抚慰”，这正是企业文化的体现。它不仅是联结企业和市场的强大纽带，也是经营标准化落地的前提，所谓“万众一心，其利断金”“人在一起叫团伙，心在一起叫团队”说的正是这个意思。
案例：樊文花企业文化标准化从0到1
和许多企业一样，樊文花在发展扩张期遇到了经营和管理上的六大挑战，这些挑战也是连锁企业发展中不得不面临的。公司快速扩张，店铺数量激增，但是分散在全国各地，各区域管理水平差距很大；总部管控能力不足，导致管理混乱，效率低下；（樊文花董事长最烦心的一点）企业文化导向不清晰，已经成功的商业模式正面临溃散的风险；团队扩张中内部冲突比较多，意见不统一，让协作变得困难；团队变大之后，因沟通不畅引发区域和终端的大量抱怨；终端员工工作非常辛苦，但是找不到价值感和荣誉感。如何解决这些问题？企业文化成为当务之急，被提上了日程。只有身处其中的人，才能意识到连锁企业文化背后是一套多么复杂的一体化经营系统，才构建起一整套完善的企业文化准则。它不是简单的几个词语，而是是企业长治久安的基石，是上下同欲的纽带，是所有樊文花人的实践指引，从上至下的每个员工和高管，无时无刻大事小事都跟着纲领走。
樊文花的企业文化“认真、诚信、坚持、仁爱”确立之后，如何落地和解读更为关键。快打法利于圈钱，慢打法利于持久，连锁企业则可快可慢，关键在于企业价值观。如果没有解读、没有准则、没有判断，这些词语在不同人的头脑中含义是不同的，执行时自然有所偏差。樊文花从调研到研发，再到落地实施，历时一年多，从董事长、核心高管到中层管理等，都投身其中参加培训落地，培训范围覆盖了全国4000家门店的一线员工，真正做到了多轮培训交付。
现在，对樊文花而言，“认真、诚信、坚持、仁爱”，已经是所有合作者、管理者、门店员工等思想统一、行为标准的规范。
对樊文花来说，企业文化标准化带来了6大成果：梳理出了符合樊文花基因和战略需要的《樊文花文化纲领》成为筛选高管和提拔干部的标准形成各岗位与企业文化相匹配的制度和行为规范形成一系列的樊文花文化解读课程实现全员对企业文化的认同形成全员践行企业文化的风气
（二）品牌标准化
对于连锁企业来说，品牌是不得不做的必然性结果。欧赛斯品牌的“点线面体”模型，是一个体系化打造品牌的路径，不仅适合连锁经营行业，其他行业也都适用。
点：品牌战略破局点，也是品牌的核心价值。樊文花的“点”就是面部护理，定位是“面部护理连锁领导者”。
线：以品牌核心价值为原点，延伸出的两条线“符+咒”。“符”统领了视觉线，“咒”统领了语言线。
樊文花的视觉呈现都非常统一，超级色彩绿色符合行业气质，“专注面部护理30年”彰显定位，创始人形象IP化。
面：品牌的核心是一个点，但消费者的感知是一个面，是一个整体体验。
品牌需要植入到消费者接触的触点中，最终是消费者对品牌所有印象的总和，而所有的这些触点构成了品牌体验的面，这个这个面构成了品牌体验的整体。樊文花的所有店面，从门头整体设计到店面布局全部标准化。
体：品牌的最终是一个“体”，是一个全方位呈现的系统，也是品牌资产积累的成果，这个结果不在企业，而在消费者的感知中。就像樊文花说自己是面部护理连锁的领导者，这样的认知有没有植入客户（B/C）端的心智中？这就需要我们上面说的一整套的“点、线、面”的系统化打造和经营，如果这个认知成立，那就说明企业没有白费力气。
樊文花的企业文化是“认真、诚信、坚持、仁爱”。这四个看似简单的词语，是所有樊文花人从入职培训、作业思想、日常培训，到终端考评、到升职加薪各个环节都严格执行的信条，要把如此精神性的内容落地实现，就需要在日常工作中细化呈现。比如来说，如果客户认为樊文花的服务和产品对她没有效果，感觉不满意要求退款，樊文花真的会退，因为樊文花每个工作人员都知道自己经营的是人性，而不是产品。樊文花一直秉持仁爱的文化价值观，如果让用户不满意就是不仁爱，不符合文化标准，必须要正向解决，而不是解释掰扯。
（三）运营标准化
连锁企业的运营模式是多种多样的，而模式决定了规则，欧赛斯把连锁企业模式做了9大归类：自营模式、加盟模式、承包模式、挂牌模式、店中店模式、联营模式、合资模式、托管模式、卖店模式。
大家比较熟悉的应该是自营模式和加盟模式，其余的几种形式其实是在这两个模式的衍生，只是结算机制和管理机制不同而已，本质上都还是连锁。
不管是运用以上哪种模式做连锁，单店复制时都会出现一些共性问题，如：
1）在快速扩张过程中，管理初期无标准、无方法，导致店铺水准参差不齐，基本都靠个人（门店）摸索，犯错成本极高；
2）过渡依赖个人经验和能力，导致店铺业绩不稳定、差异大，店铺人员状态不稳。
所以，我们在单店运营标准化上，就要做到以下三点：
单店经营关键时刻根据连锁企业行业特性，梳理顾客到店的流程、关键决策时刻、关键时刻的关键运营事项及实操方法。
系统梳理门店业务流，抓住成功开店的7个核心关键时刻，形成管理改进方案和培训需求。
7大关键时刻：开店前、进店时、进店后、服务中、成单时、出店时、出店后
顾客服务体系：连锁企业服务至上，在连锁复制过程中，不仅要搭建可复制的顾客价值系统，还要落地不可复制的服务运作流程。连锁企业的顾客价值等式如下：
我们需要从以上价值等式，建立连锁企业服务标准，主要分三步走走：
首先，从程序面与个人面思考
·程序面
服务的程序面具有系统性。它涉及到服务的传送系统，涵盖了工作如何做的所有程序，提供了满足顾客需要的各种机制和途径。这方面的服务就称为顾客服务的程序面。
·个人面
是服务中人性的一面，涉及到人与人的接触，涵盖了在服务时每一次人员接触中所表现的态度、行为和语言技巧。
其次，构建符合自己企业的服务圈模型，在不同环节明确服务需求，下图为樊文花服务圈模型示意。
最后，落地服务体系的“7P”系统（产品、价格、便利、促销、人员、环境、流程），最终形成一套可考量的服务质量标准。
经营目标突破方法：这是一个动态过程，包含了经营业绩管理、目标制定、业绩突破，是业务端的作业流程。经过多年实践和总结，欧赛斯发现连锁企业的经营有一个万能公式：
意愿和执行是获得成果的关键所在。在知道了如何获得成果后，我们也给连锁企业的目标突破做了一整套的流程设计以及工具表单的示意：
连锁企业目标突破流程设计
（四）培训标准化
1）培训体系的搭建：首先我们要知道，培训对谁做？他们关注什么？对他们的实际交付内容是哪些？怎样跟踪？我们总结了ABCD四问模型，分别如下：
2）NCLT落地模型：在4问模型里，我们解决了培训产品解决方案的问题，接下来就是做整套的落地，同样，我们也做了一整套的落地模型（NCLT）。
N（Needs）：培训需求研发，根据连锁企业当下问题及企业战略落地实际情况，明确面向内外部、各岗位的实际需求。
C (Course) ：课程设计，包含课程体系、内容制定、课件开发、培训成果策划等。
L (Lecturer) ：讲师，连锁企业人才资源中，讲师资源是核心。讲师业务培训、业务转化培训设计、讲师课程打造等。
T (Training）：培训，对学员进行培训输出，包含培训课程、训练带教、实操考核等。
3）落地物料：优质的培训落地系统，一定是内容+形式+物料一体化的，这样员工有积极性、培训正规化、成果严肃化。
连锁企业的培训设计，一定以线上+线下培训相结合。
线下：亲近感、解决实际问题解决效率；
线上：基础技能培训、常规管理培训等，提升学习效率，降低培训成本。
综上所述，在强标准的模块，我们从文化、品牌、运营、培训4个部分建立起连锁企业的标准化落地全景图，确保连锁企业系统化落地。
稳基础连锁企业在不同阶段都面临着普遍存在的招揽、留住人才难的问题。这些问题的主要原因是，许多企业着急求成，却忽视了模式和机制等基本问题。我们总结了连锁企业发展过程中的重点问题，并将其分解如下：
连锁企业应做好预判与顶层设计，设计出和人才、资本、资源各利益相关方的机制，适时调整（分配机制、激励机制、组织结构、合伙机制），要知道连锁企业经营机制在落地的过程中一定要适时调整，品牌力和合伙人的赋能也要跟上；二阶段向三阶段过渡的时期内部会出现分配不均的矛盾，尤其是员工被孵化出来时，联营和分配机制会出现问题。
只有全面了解连锁企业全生命发展周期，意识到问题所在，并相应做出应对策略，连锁企业才能稳住基本盘。建壁垒当企业成长壮大后，经常会遇到内外部合伙人带走公司资源，另起炉灶的问题。如何解决这个问题呢？
我们认为，建立品牌资产是唯一的解决之道！通过建立一系列不可复制的品牌资产，可以避免员工和合作伙伴技能成熟后带走客户资源的风险。
壁垒一：多元业务构建多元化盈利
对外建立市场竞争力，源源不断带来流量，吸引更多口碑流量。
连锁企业不能单纯依靠产品获利，而是需要通过有效的模式帮助自身和内外部合伙人盈利，具体盈利方式：单店盈利（商品销售收益+增值服务收益+管理水平提升）总部盈利（品牌价值提升+运营水平提升+上下游盈利）加盟盈利（投资价值提升）衍生盈利（地产受益+资本收益+横向整合收益）多元的盈利模式有利于提高成套服务能力，使客户得到“一站式服务”，增强对客户的掌控力，保障加盟商的单店盈利
壁垒二：数据平台
搭建企业大数据平台，是连锁企业的重要事项。在这个流量为王的时代，连锁店的优势就是掌握客户数据、市场数据（商圈/选址/竞品/行业）等，拥有自己的大数据平台，这意味着企业具备了4大能力：
（1）留存企业的销售能力
员工与客户沟通的记录以及一些优秀的话术、客户资料，实时更新到数字化平台，以积累企业的数字化资产流程。
（2）堵住销售带走客户的漏洞
通过企业微信平台添加客户，杜绝私人账号加好友。
（3）加强客户粘性
建设客户家庭档案，通过客户个人及家庭信息收集做定向推送，结合积分捆绑，给到客户折扣、定制服务以增加品牌粘性，降低客户流失度。
（4）增加上下游话语权
对供应链，大量的客户有效数据，给上下游供应链提供生产指导，从而加强品牌话语权
壁垒三：体系化人才中心
连锁企业的经营不仅仅是门店本身，更涵盖了人性的管理。只有能够真正做好这一点的连锁企业，才能够建立有效的人才机制，不断追求跟进和培训，让员工明白“人性需要人来经营”的重要性。
因此，连锁企业的首要任务是要经营好员工，建立一个相互合作的团队，实现横向贯通式的管理，打造管教培一体化的平台，并将人才复制计划纳入战略规划中，以便系统化地培养并输出标准化人才。
连锁企业建设企业商学院分为四个阶段：
1）初期：行政部和人事部有意识地培训新员工，但大多是流于形式。
2）发展：人事部慢慢演变人力资源部门，开始有意识建立训练部门，设置有培训的专职岗位；
3）成熟：开始专业化分工，培训训练中心成立，完善训练体系，着手开发企业的训练课程，讲师团队搭建完成。
4）壮大：建立企业商学院，以成立企业大学为目标一路发展，不仅对内可以根据员工需求进行培训，也可以对外进行收费培训，为企业创收，使得企业大学营收成为企业部分利润来源。
一以贯之的执行：樊文花6步走
从顶层设计到终端落地，实现理念统一、动作一致。
连锁咨询是一个集咨询、培训、管理三位一体的陪伴式咨询+落地服务方式，用咨询手段找到关键问题及解决方案；用培训手段实现思想上下统一，方法有效复制；用管理手段将解决方案和培训内容落地。围绕目标开始，最终用成果说话。
连锁企业发展过程中，内部面临的三大共性问题高管能力不匹配企业的发展速度和规模，区域发展不均衡，区域管理问题多，弱小区域发展滞后；中层能力薄弱，不能实现有效的上传下达，对门店的带教和服务不足，门店一致性和统一性难以达成；各区域的管理团队需要有效的工作套路和方法来支撑越来越大的门店规模，提升工作效率。下面以樊文花为例，阐述连锁企业的咨询服务如何实施和交付。
第一 制定计划
针对樊文花企业总部核心团队和分公司管理者的工作流程，梳理一套企业经营的关键时刻，实现六个目标：明确樊文花的核心竞争力明确一年的关键任务，以及各部门的责任各分公司根据绩效，制定出当年的计划统一思想，上下同欲关键任务落地
第二 中层赋能
从认知的培育、方法技能的培养、刻意练习的实践，到复盘改进、修正迭代，全方面赋能樊文花中层管理者，提升综合素质，使他们能够对上深度理解企业的经营理念和战略规划，对下能够针对性地进行培养和教授，让中层管理者真正变成企业的中坚力量、能力纽带。
第三 极致目标管理（业务端）
切入业务的一项陪跑服务，主要通过咨询和培训，培养企业在营收上所需的服务技能，提升管理能力，并在落地过程中给与深度管理调整支持。
第四 高管领导力课程
连锁企业的从业人员大部分文化水平不高，阅历经历有限，管理技能只能通过系统培训获得。
第五 建立企业商学院（企业大学）
连锁企业想要做大，就一定会面临人才培养的问题，如果人才缺失，势必导致企业运营断层。建立商学院（企业大学）是大部分连锁企业都必须考虑的战略规划项目，不过，建立学校、搭建课程体系是一项耗时持久的工作，一般都需要3-5年的沉淀，才能形成适合连锁企业所在行业的发展需求。
第六 加盟商盈利项目
项目服务对象：加盟商、市场管理者、店长
项目目标：给予加盟商清晰的思路和有效的方法，从而让他们建立对品牌的信心，实现稳定盈利，持续良性经营门店。
服务内容：
加盟商销售突破（工作坊+碰撞会+策略方案+销售工具包）
加盟商团队突破（团队能力技能梳理+技能清单+训教）
樊文花营销负责人薄总曾经说过：“（加盟商）这个培训不只是加盟商要来听，各个区域管理者也应该听一听，对他们也非常有帮助，尤其是销售策略方面，对他们规划市场会很有用。”
加盟商盈利训练带教现场
战略回顾：
一眼看到底的思维：连锁的本质在于标准可复制，连锁企业的壁垒，则在于经营的不可复制性，最重要的是建立品牌竞争壁垒
一杆子捅到底的策划：建标准-稳基础-建壁垒
建标准：文化标准化、品牌标准化、运营标准化、培训标准化
稳基础：了解连锁企业全生命发展周期，稳住基本盘
建壁垒：多元业务构建多元化盈利+数据平台+体系化人才中心
一以贯之的执行：樊文花6步走
第一 制定计划
第二 中层赋能
第三 极致目标管理（业务端）
第四 高管领导力课程
第五 建立企业商学院（商业大学）
第六 加盟商盈利项目
欧赛斯观点：连锁企业单店盈利和加盟模式的建立都需要持久、系统、并且实现深度落地。任何期望通过快速而不切实际的手段实现“一夜暴富”或“一劳永逸”的想法都是不现实的。
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