以客户为中心的要素构建好了以后，如何让员工自动自发、持续地做到以客户为中心呢？华为公司通过构建科学有效的“分钱、分权、分名”的激励体系，让以客户为中心深深地扎根在员工的脑袋中，落实在员工的行动中，促进了企业的良性可持续发展。
前几天，我们分析了华为以客户为中心的最新理念和将以客户为中心真正落地的五个步骤。那么，华为如何让员工持续地、自动自发地去做到“以客户为中心”，而不是以领导为中心，以自己为中心呢？这和华为的激励体系有关。
华为的激励体系简单来说可以概括为：分钱、分权、分名，学术点来说就是：物质激励、机会激励、精神激励。当然，这种激励既有正向的，也有负向的你，更多的还是正向的激励，以鼓励和牵引为主。
用田涛老师的话来说，这三种激励是：一套关于财富分配的创新激励体系、一套关于权力分配的开放激励体系、一套关于荣誉与使命的传统+创新的激励体系。
一、华为物质激励（分钱）的一些典型做法
30多年来，华为始终奉行着偏于激进的薪酬激励政策。这也是在实际发展过程中“逼”出来的，华为刚成立的时候是“四大皆空”（无资本、无技术、无人才、无背 景），只有通过激进的物质激励才能吸引到不是那么好的人才，然后通过奋斗逐步发展起来。
华为的物质激励主要包括：业绩领先水平的的工资、奖金，全员普遍持股ESOP（虚拟受限股）、TUP（递延奖金），以及小额物质激励。还有各种较好的福利，包括五险一金、全球商业保险、驻外食堂、车队、宿舍、全球良好的办公环境……
华为几乎每年都给员工普遍加薪，早期的前8年左右，许多员工一年会被加薪好几 次，曾经主导华为第一台程控交换机C&C08-2000研发的华为前高管曹贻安说，他主管的一个研发部门的员工，大部分人一年被加薪12次， 也就是说平均一个月加薪一次。
现在还时不时能在网上看到这样“拉仇恨”的初级凡尔赛帖子：
二、华为机会激励（分权）的一些典型做法
机会激励主要包括职位晋升，更多的机会与更重要的岗位、代表公司参加重要会议、演讲、沙龙、担任产业组织的重要职位……
华为在满足、分配、驾驭、平衡知识型劳动者的权利诉求方面有两个显著特点：
首先是充分地释放和开放权力，在很早的时候还没有建立完善的管理体系，任正非就干预把权力（人权、事权、财权）分配给有能力——至少是任正非认可的员工，充分激发了他们的动力。
例如华为亲切地称呼为“宝宝”的郑宝用进入华为的第二年就被提拔为常务副总裁，那时他年仅27 岁。曾经被业界看好为任正非接班人的李一男在进入华为的第2天就转正，半个月之后晋升为主任工程师，还没过半年就被任命为中央研究部副总经理，2年之后更是直接成为华为公司总工程师兼中央研究部总裁，27岁的他就已经成为了华为公司的常务副总裁。
其次，华为大幅降低权力的稀缺性。这也是任正非的一大创造。据说华为现在的副总裁级别的管理者有数千名，这一方面是为了对外交流的需要，另一方面也是为了提升员工的成就感。据田涛老师说，他在20多年前初识华为的时候，经常碰到华为人给他递名片：华为公司副总裁或华为公司××部副总裁，一年左右拿到的有副总裁头衔的名片几 十个，搞得他晕头晕脑。（和华为一样，许多公司的员工待遇和岗位名称不是强挂钩，而是和岗级强关联。）
华为公司级的高管就是华为官网上的董事会、监事会成员：
三、华为精神激励（分名）的一些典型做法
荣誉激励的具体设置有各种名目繁多的奖励，公司金牌奖、部门总裁&部长奖、天道酬勤奖、蓝血十杰、明日之星、Fellow、MVP、与公司高层领导共同进餐……
例如之前介绍过的从零起飞奖，也是一种具有华为特色的“荣誉激励”：
华为的具体做法有三点：
1为组织构造意义，激发员工内心的使命感。一切追求卓越的人和组织无不生存在自我设计、他人设计的意义 结构中。所以，他、他们才能生命不息、奋斗不止，才能发自本心 地、几十年如一日地、全身心地投入到一件重复的事情上。对他或他 们来说，“事”成了“事业”，具备了崇高性，乃至神圣性。
2是将使命与荣誉激励贯穿于组织的始与终。
3是向中外军队学习荣誉与使命激励的“道”与“术”。
四、华为的负向激励的一些典型做法
华为的负向激励其实也用得很频繁，而负向激励，其实也是一种激励，与正向激励起到一拉一推的作用。正所谓胡萝卜加大棒，两者缺一不可。
例如前不久华为公司面向全公司发布了一个处罚决定，就对于稳定军心、统一思想起到了非常重要的作用：
- 比较轻微的负向激励：警告、通报批评、罚款等。
- 稍微严重一些的，就与当年的考核挂钩了：如降低劳动态度**、冻结个人待遇。
- 更严重的一些，则与职位相关：如撤职、降职、降级，乃至于弹劾。
- 最严重的，如果触犯了当地法律，那么只能交由司法解决：移交司法，从公司除名，永不录用。
当然了，在华为只要不是严重违反核心价值观，工作没做好的话，是倡导能上能下，烧不死的鸟是凤凰，只要做错成绩，还是有继续发展的机会。
另外，华为有专门的荣誉激励管理部门，干部和员工的各种激励和关键行为、关键事件都有自己的数据库，会留在员工档案中。纪律违反严重的乃至触犯法律的，会公示在公司**上，随时都可以查到。
关于华为员工激励、文化建设和价值创造、价值评价、价值分配的更多经验后续再展开介绍，欢迎私信斜杠否沟通和了解更多资源（私信：华
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