尽管已经更名为格林酒店集团（以下简称格林），但大多数人还是习惯称之为格林豪泰。
格林这两年格外低调，很少能在市场上看到相关的品牌活动，也很少能看到创始人徐曙光在行业及媒体上露面。如果说是上市静默期，这段空白也留得太长。
格林酒店集团创始人徐曙光
北京时间1月28日晚间，一则消息打破了静默：格林酒店集团宣布将入股雅阁酒店集团，双方达成战略合作。后者作为澳大利亚唯一在华酒店管理集团，在中国市场拥有八大酒店品牌，覆盖中端及高端酒店市场，在中国和东南亚国家拥有超过100家高星级酒店。
这是格林上市之后宣布的首笔酒店行业的投资。格林官方对此表示，雅阁酒店集团的品牌组合和地理覆盖范围，与格林的业务和扩张计划在战略上高度互补。
截至2018年9月30日，格林共有2558家已开业酒店，客房总数209,463间，同时还有504家酒店签约或在建。雅阁酒店集团在亚太地区管理超过100家酒店和度假村，将成为格林在中国西南酒店市场及中高端酒店领域的有力补充。
同时，格林第三季度净利润为1.524亿元人民币（约合2220万美元），同比增长36.3%；前三季度净利润为3.398亿元人民币（约合4950万美元），同比增长15.2%。
盈利能力和规模都在中国酒店集团中排名前列，但业界一直说，格林错过了中国酒店业发展的黄金十年。对此，徐曙光倒不怎么在意，他一再对外强调企业要“抛开蓝海，抛开捷径”，对于长跑选手来说，也无所谓黄金赛道和窗口期。
中国酒店市场没有蓝海
2004年，格林豪泰正式在中国酒店业亮相。彼时，市场已有锦江之星、如家、汉庭、7天、莫泰等玩家，正是经济型酒店暴发的前夜。
抢人、抢地、抢速度这“三抢”还没有发生，但相比之下，格林豪泰显然不具备优势：作为一家全外资酒店集团进入中国，无论是品牌、渠道、物业、模式等，比之在中国本土摸爬滚打成长起来的玩家要稍逊一筹。
速度说明一切，直到2007年，格林豪泰在中国仅有100家酒店。对格林豪泰而言，进入中国最初几年，唯一的机会是这个市场有竞争但不饱和，更没有哪个玩家率先实现大面积覆盖，而商务出行的住宿需求正在日益提升。
“当时是红海中有一点蓝。”徐曙光认为，中国酒店市场多年来总体处于红海竞争状态，无论是最初的经济型酒店，2010年后兴起的中端酒店，还是现在流行精品酒店、跨界酒店、智能酒店等，“有蓝海我们也想进。但再细分的领域，只要有一个人看到机会，没过几天就有另一个人复制了相似的产品，这是一个进入门槛不高的行业，总是想着蓝海还不如找准在红海生存的策略。”
在发展策略上，格林豪泰的产品品质直接对标准三星，以此吸引商务客人，而当时市场上中端酒店的概念还没有被广泛应用。
“当时格林豪泰采用的床品品质对标万豪和希尔顿，专门找了国内的供应商进行定制，单房成本大概5万元，稍高于当时市场平均价格。投资回报周期保持在2.5-3.5年左右，这个数字倒是至今没有变过。”徐曙光如是说。
格林豪泰的间夜价格多年来保持着150-400元不变的区间，同时，格林于2017年推出的中端品牌格美、格雅、格菲定价也在这一区间内。
徐曙光表示：“业界其实一直没有清晰地定义中端，到底是价格上的中端还是品质上的中端？我们希望无论是格林豪泰还是其他品牌都是品质达到中端以上，但是价格一直稳定在中小企业差旅人士的预算范围，主要集中在200-300元之间。”
品牌升级不是文字游戏
根据2018年Q3财报的定义，如今格林旗下酒店共分为三档，从数量来看仍以格林豪泰为核心品牌。从2018年Q3的整体运营数来看，ADR为167元/间夜，同比增长4.4%；入住率为87.2%，同比降低0.2%；RevPAR为146元/间夜，同比增长4.3%。
“现在回头看，都是十几年前创立的品牌，格林豪泰算是当中发展最健康的其中一个，现在仍然保持着20%以上的增速。而有部分品牌已经慢慢转型和分化。”徐曙光如是说。
从品牌发展的角度出发，徐曙光认为，品牌升级不是文字游戏。他希望格林能成为酒店行业的星巴克或者麦当劳，通过不断改良产品来提升品质，而不是通过换名字来骗投资。
“今天品牌做不好就升级换代叫‘优品’，进入一个新市场和新领域。五年之后如果还没有什么长进，那‘优品’又要升级成什么样的名字？又还有哪些市场可以来填补？”徐曙光一边开玩笑一边反思，“所谓的多品牌策略很多时候都是为了让加盟商眼花缭乱。一家公司的精力有限，品牌太多肯定影响质量。实话说格林每推出一个品牌都很谨慎，即便如此也不能保证每个品牌的每家门店都能做得很好。”
这是格林旗下酒店品牌相对较少的一个重要原因，另一个原因是酒店市场的投资回报趋势随着品牌的增多已经渐渐走低，特别是在存量市场。
“格林东方推出的初衷不是为了拓展增量市场，而是帮助市场上三星及以上水平的酒店进行升级换代，市场上这些单体的老酒店出租率不足50%。”徐曙光坦言，但实际操作中，还是增量市场的反馈比较积极。
原因在于存量物业的建筑和装修费用更高，同时加盟商的管理效率差，服务质量和客人满意度都存在问题，大部分加盟商亏损经营，这样的物业进行标准化改造升级，投资回报率远远不及经济型或商务型酒店。
经过综合测算，徐曙光认为，如果在2012年做一个标准化的中档商务酒店品牌，普遍单房造价超过10万元，投资回报周期可能要在5年以上，而一般酒店大约过了5年之后就得重新装修，循环往复，格林无法保证让每位加盟商在投资后能够收回成本，“所以在中档商务领域迟迟没有推出升级品牌”。
2017年，在业内普遍认为中端酒店市场已经无利可图时，徐曙光观察发现市场上租金水平、建筑成本开始出现松动，同时将设计和装修成本经过优化之后，可以实现用单房造价8万元的投资成本，将投资回报周期压缩到三年半左右，因此格林推出了分别定位中高端商务、时尚、休闲的格美、格雅和格菲，目前共计开业酒店超过20家。
据徐曙光透露，截至2018年底签约已达百家，加盟这些品牌的多为格林原有的加盟商。
创新加盟模式要看能不能创造新价值
最初进入中国时，格林做了一批直营店来打磨产品和验证加盟模式，徐曙光称“交了非常多的学费”。格林IPO招股书显示，过去三年，格林集团的直营酒店数量持续减少，从40家减少到26家，仅占酒店总量的1.1%。
从加盟模式上来看，格林有着速8的影子。根据徐曙光的介绍，对加盟商的支持和服务更多，“推广特许经营的加盟管理模式，格林是国内的先行者。2009年金融危机之后，很多国内的酒店品牌方发现做直营不赚钱，才开始调转船头做加盟和管理。”
从历史数据来看，格林保持着每年400家新开门店速度，目前加盟率达到98.8%，加盟商的特许经营管理费贡献了集团70%的收益。
该模式虽然可以帮助品牌方快速跑马圈地、增加收入，但也可能因无序扩张致使经营管理风险加大，品牌方和加盟方的矛盾集中于加盟费递增、劳务派遣致加盟商成本增加、指派店长能力不到位、近距离开店等。
这样的矛盾格林也无法回避，而解决这些矛盾最好的方法就是持续为加盟商带来价值。
此前，高星酒店领域出现了针对加盟商投资回报难的痛点推出增量分成模式，即业绩不达标则不收加盟管理费。徐曙光表示，事实上增量分成模式一直存在于格林的加盟体系内，加盟商可以自由选择，但是在衡量之后，“最终大多数加盟商都会选择固定收费模式。我们有业绩考核的加盟费，后来都取消了。”
当酒店突破了最初的爬坡期，对大多数加盟商来说，增量分成模式并不是一种划算的选择。徐曙光分析，格林旗下品牌的综合收费率约为5%，而有增量分成模式超出约定业绩部分的收益分成将达到30%。
而对于中低端酒店市场出现的免收加盟费模式，徐曙光认为格林可能无法模仿。“软品牌必须有强管理的支持，仅仅是挂个牌子但无法为加盟商创造盈利价值，客人得不到服务上的保障，这几乎无法持续。品牌方未来肯定希望通过其他方式回收前期的投入，比如通过收取中央预订费，如果加盟方无法盈利，管理方和业主两败俱伤，长此以往只会把整个行业都做坏了。”
事实上，格林旗下的格盟酒店也属于软品牌模式，内部将之定义为“百花齐放的连锁品牌”。徐曙光表示，当时推出格盟酒店的出发点在于节约加盟商成本，对于整体装修质量过关的酒店，保留设计格调，提供管理标准和系统。
徐曙光认为：“对存量单体酒店进行连锁品牌改造的关键，在于经营管理上的用心和效率。在没有投入，或者投入很少的情况之下，必须要有高效的管理系统作为支持，提高出租率和收益。”
“现在很多吸引酒店加盟的新奇方式，我们早就试过，但归根到底还是要帮加盟商赚钱。”至于格林自身加盟模式的优化，徐曙光说：“格林的加盟商重复加盟比例高，未来还是会坚持做好自然增长模型。2018年第三季度，我们也向加盟商开放了1亿多的金融贷款，年息在8.9%-9.9%之间，帮助他们解决融资难的问题。当然，在长三角地区有合适的大体量物业会考虑做直营店。”
希望OTA能够理解酒店的不容易
格林豪泰一直是特立独行的那一派。
2009年格林豪泰与携程的矛盾占领行业媒体头条，双方一度中止合作。最新财报显示，截止2018年9月30日，格林共有大约2600万个人忠诚会员和超过102万企业会员，通过直销渠道销售的间夜量占比94.9%，OTA分销量占比仅5.1%。
徐曙光在采访中称，格林一直希望与各大OTA合作共赢，但希望OTA能够理解酒店的不容易，“如果OTA一张订单的佣金和营销成本达到20%，那酒店基本就要赔钱了，因为酒店的净盈利率还不到20%。”
也因此，格林一直致力于发展会员，目前格林的付费会员达到2000万，以中小企业职工为主。同时，格林的母公司格美集团多元化发展战略也为格林发展会员带来了一定的帮助。
从2017年开始，格美集团陆续投资了竹家庄避风塘、大娘水饺，家有好面、蜀江烤鱼等连锁餐饮企业，徐曙光透露未来不排除餐饮业务也有独立上市的可能，但目前餐饮业务与酒店业务分属格美集团的两大板块，两者之间的互动发展体现在：
一方面，这些餐饮品牌位于交通枢纽的门店为格林提供了线下营销场景，而注册格林的会员去任一餐饮品牌的门店消费均可获得优惠折扣，以此可实现酒店会员拉新；另一方面，格林会员的间夜消费积分可以抵扣其在任一餐饮门店的相应消费价格，也可以实现会员积分的盘活。
餐饮与酒店的配合除了会员营销之外，未来徐曙光也希望通过优质餐饮的引入，比如餐饮品牌与酒店共享物业，将酒店的餐饮业务从成本中心变为盈利中心，提高加盟商的收益。
后记
虽然格林成功上市了，财报数据不差，但不少人依然对他怀抱质疑。
一方面是高加盟率带来的加盟管控问题。虽然近距离开店、品控和加盟费上升等问题一直存在于各大传统酒店集团，但相比华住、锦江、首旅如家加盟占比分别为77%、81%、69%，格林的加盟率高达98.8%，一旦有相应的加盟矛盾发生，高加盟率就成了众矢之的，而格林对此却从未正面回应，这在一定程度上加剧了外界的猜测。
另一方面，三大酒店集团通过资本运作已经成功获得了更大的规模效应，一二线城市几乎已经是三大酒店集团经济型和中端酒店品牌的集中展示地，而在区域市场的二三线城市，东呈、尚美等也已实现在覆盖，同时各大酒店集团在亲子、度假等细分市场也启动了相应的布局。
而格林一直坚守的中端商务市场，亚朵、维也纳、开元曼居等品牌无论是速度还是品牌差异化上都有不俗的表现。同时，《2018中国中端酒店发展报告》指出，中端市场头部企业已经非常明显，后来居上的机会可能已经没有，中端酒店转型、多元化、国际化的矛盾将更加突出，2019年将是决定未来5-10年持续性发展的关键。
因此对于格林来说，目前以格林豪泰为核心品牌，其余中端及中高端品牌仍是起步阶段，未来如何迅速打开市场是必须要思考的问题。同时，在未来与雅阁酒店集团的整合中，如何高效地进行用户匹配、品牌整合和技术连接，也需要格林进一步考虑对策。
1月12日，格美集团宣布流量明星林更新成为格美集团旗下格美酒店和格林豪泰酒店的官方品牌代言人。这或许是近年来格林在品牌广告上最大的一次投入，但后继真正的转化还有待检验。
徐曙光说：“确实有些人觉得格林太老了。但反过来想，为什么会有老店？因为老店还在赚钱。一个品牌只做了10年就转型，和一个品牌做了10年还能坚持并且持续提升品质，哪个更有希望？财报有数据可查，我们的关店率很低，这是因为我们的还能为加盟商创造价值。”
作为为品牌方，格林一直对反复强调要为加盟商创造价值，比如已经按照酒店的总销售额向加盟商收取了品牌使用费，就不应该在中央预订费上再去赚加盟商的钱。
“但在品牌升级换代方面，我们确实应该去做更多的工作。行业、媒体有很多老师担心格林的前途，担心我们落后了，但我们自己觉得发展得还行，绝大部分的员工都很努力，加盟商有不错的投资回报。”徐曙光最后说，“上市之后我们的现金流更加充足，有了更加通畅的融资平台，员工和股东也可以分享公司经营的红利，社会责任也更重了，尽管股价有变动，但投资人都给了不错的期待值，我们会努力做得更好一些。”
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