面对业绩不理想的现状，很多销售人员习惯用“缺少商机”这样一句话来回应部门领导。那么，缺少商机是不是导致业绩不理想的关键原因所在，这还得具体问题具体分析。
在过去的经营过程中，我们都是怎样销售的呢？一般都是拿着锤子找钉子，也就是用我们现有的产品和解决方案去匹配客户的需求，所以，当我们手里攥着产品和解决方案这个“锤子”武器的时候，看谁都像是钉子。
然而，随着科技的发展，产品的差异化是越来越小，所以关系、价格又逐渐成为了主导销售的重要因素。我们都知道，一旦陷入这种价格战的泥潭，带来的结果往往是两败俱伤，或者一损俱损。那么，如何才能跳出价格战的漩涡，让我们从竞争中脱颖而出呢？答案就是构建差异化。
差异化体现在哪儿？
显然，这种差异化不是体现在产品、方案、关系和价格上。毕竟在今天这个时代，想要构建产品的差异化、方案的差异化都非常非常难。而且，让公司的产品变得与众不同 ，那是公司商业模式、定位和产品研发部门的事情，销售的任务是让客户认知变得不同、客户体验变得不同。
也就是说，同样的两块石头，如何让客户认为我这块石头比别人好，这是销售的任务。而且，如果产品特别优秀了，还需要销售干什么？正是因为产品没有绝对的差异化，销售才能体现出价值。
更重要的是什么？相较于构建产品差异化和方案差异化而言，构建客户认知差异化和构建客户体验差异化的难度，要低很多。
那么，差异化到底体现在哪儿？比如说A县的公安局想要采购一批摄像头，那么，我们就要搞清楚公安局监督管理的对象是谁？刑侦、经侦、治安、交警所有版块的业务特征是怎样的？另外，这位县公安局局长安装摄像头想要实现什么样的业务目标的改善？是破案率的提升，还是破案周期的缩短？是缩短追踪特定人员和车辆的时间？还是提升寻找遗失人员的效率？
表面上看，客户就是采购产品和方案，而我们却需要弄清楚客户采购的背后——用这些产品和方案满足哪些业务特征的什么特定目标结果。而这就和客户的KPI有关了。
客户为了达成这些业务目标，需要通过哪些场景来实现？有了这些场景，有了这些能力，客户现有的状况能得到多大程度的改善。这些都是客户关心的地方，也是我们的机会所在。
还是上面那个例子。比如说，以前一个小孩走失，A县公安局可能需要两天时间找回来，未来如果有了这样一套摄像头和设备，半天就能找回来。那么，这一功能具体是如何实现的？我们就可以给客户推演一下。
所以，未来的解决方案叫场景化解决方案，讲的不是摄像头架设、网络问题，而是如果某地发生群众斗殴问题，以前需要3小时解决，现在半小时就可以解决；如果有个小孩走失，以前需要两天找回，现在如何通过半天找回；如果发生一起交通事故，以前责任判定的偏差可能会引来双方车主的不满，甚至引起二次诉讼，现在通过什么样的方法就能让事故责任方、受害方都心服口服。未来的解决方案应该讲的都是这些东西，这就叫场景化解决方案。
总的来说，所谓的场景化就是“以客户中心”，基于客户业务场景和客户价值驱动的思维模式，通过构建差异化去挖掘客户商机。这里构建的差异化，是以客户的业务目标、业务特征、典型场景和应用价值的认知不同的差异化。
在这个过程中，我们和客户的关系就好比是一对长期恋人，至少可以说是红颜知己，反正不会是一见面就要结婚的关系，更不是单次交易的关系。
所以，当我们不了解女孩的婚姻诉求、家庭状况的时候，上来就问“结不结婚？”对方肯定会不搭理我们。同样，当我们还不了解客户的业务特征、客户的KPI、客户的业务场景和价值诉求的时候，又怎么可能会发现商机？
假如客户有20个场景，那么哪几个场景才是最重要和最关键的呢？对于怎样解决这个问题，在《商机挖掘》课程是有一套方法的。首先是识别各种场景，那么各种场景从哪里来？当然不是凭借我们的想象，而且有一套方法教我们如何去分析。第二，通过《商机挖掘》这套课程中的“双矩阵排序”找到客户的关键场景。
商机挖掘的这套方法是从客户的认知着手，从客户的视角出发，通过把客户的业务进行层次划分，了解到客户的业务特征，把握客户绩效的关键目标，然后找到落实目标的关键业务场景，和改善之后所带来的价值。
当然，这一切都要“以客户为中心”。尽管现在所有的公司几乎都在提“以客户为中心”，但真正从行动上体现出这一点的又有几家？以客户为中心，说起来容易，做起来难。
我们真的是“以客户为中心”吗？
客户中一般会有几类视角？一般是三类：管理者视角、业务视角、项目视角（也叫采购视角）。那么试问一下，现在我们销售人员是从哪个视角去看客户的呢？在这三类视角里，客户内部的乙方是谁？项目。比如说，搞信息化的企业，IT部门就算是乙方。那么，乙方的甲方又是谁？显然是业务部门和管理者。
那么，项目和采购部门的需求从哪里来？业务。管理者的思路通过业务部门的业务分解、业务运作方式的改变、业务运行场景的改变来落地。比如，该公司管理者说今年我们要降成本，那IT部门能给公司降低成本吗？
所以，管理者会把他的诉求分解到业务视角上去，然后管理者也会对采购、项目和IT提出要求。但业务部门是项目和采购的甲方，所以他也会提出具体的业务需求和使用场景的需求。然后，IT部门、采购部门会把收到的管理者和业务需求，通过翻译之后给了我们。
那么，问题来了，到底是我们派出了懂客户的人在谈，还是客户派出了懂我们的人跟我们在谈？
有时候，我们派出了懂客户的人去谈，但客户会说：“那帮人说的话，我们听不懂，来来来，你是搞IT的，你去跟他们谈吧。”实际的销售中我们是不是经常遇到这种情况？那么，客户的管理者和业务部门会和我们直接谈吗？答案显然是不会。
所以，我们看似是拿到了客户的需求，但实际拿到的是被二传手、三传手编译后的信息。因为客户中最懂我们的人，是客户中的乙方，也就是IT部门。然而，我们还总把自己当做客户价值的创造者，其实在客户眼里，我们不过就是丙方和丁方。
那么，怎么改变这种情况呢？首先，我们能不能从客户外部产品方案的视角，走入客户内部、走入客户的项目视角。然后，能不能再从客户的项目视角，跟他一起面对客户业务部门的场景和需求，一起面对和解决业务部门的诉求，同时更好地支撑管理者的诉求。只有到这种程度，我们在客户眼里才会有价值，我们也才有机会成为客户主价值链的价值贡献者。那么，届时又何谈缺少商机呢 ？
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