战略的落地与执行是考验企业战略能力的“试金石”，愿景再伟大，目标再远大，不能落地，无法执行，最终都是口号。有未经证实的数据统计说明，大约70%的企业战略失败在于执行不到位，可见战略执行的重要性。
企业在战略执行方面普遍面临两个现象。第一，作为执行的主体，企业各业务及职能领域的负责人大都起步于基层，工作经验丰富，对业务的感觉及敏锐度都很好，这就容易造成思维模式更多从具体业务角度展开，思维点式及具象化特征明显，对事物的理解角度偏窄，欠缺高度与全面，系统性不足；第二，大多数企业的战略执行依靠的是个人能力，而非组织能力，表现在能力强，运气好，目标能实现，反之则无法达成，缺少执行体系的支撑。
由于上述现象的产生，导致企业战略执行会出现很多问题，其中，典型问题有三个：
1.无标准打法。依靠个人能力，没有体系支撑，无法形成标准套路和打法，直接结果就是打到哪算哪儿，靠天吃饭，全凭运气，执行过程和结果都不可控。
2.无追溯机制。没有标准打法就没有可追溯性，执行中出现问题就无法溯源，凭借感觉和记忆找原因和界定责任归属显然不靠谱，不能追溯就不能持续。
3.无经验沉淀。打法不统一，可追溯性不好，就无法形成宝贵的经验总结，所以，错误重复犯，“年年岁岁错相似，岁岁年年人不同”，错误都一样，犯错的人不一样，甚至人都一样。
所以，战略落地与执行的关键是形成一套可追溯的标准套路和打法，在日常工作中应用并持续优化升级，最终形成企业的核心竞争优势——组织能力。
战略落地的标准打法落实到实践中就是年度经营计划，多年来，尽管年度计划很多企业都在做，但重视程度显然不够，近些年，由于BLM模型的流行，导致大家开始关注战略解码，焦点转移到关键任务，年度计划的制定又被忽略，战略落地与执行的质量始终难以显著提高。
是什么？——年度经营计划有哪些特点？
从称呼上看，年度计划有很多叫法，比如“年度行动计划”、“年度行动方案”等，笔者更愿意称之为“年度经营计划”，其重点在于“经营”，经营与战略、目标、结果的关联程度更高，重要程度不言而喻。
年度经营计划与日常工作计划的区别在哪里？显然，经营计划是战略导向，围绕战略制定和展开；工作计划是职责导向，围绕日常工作制定和开展，两者具有显著的区别。很多企业的计划，披着“经营”的皮，做的却是日常工作的事。
很多人嘴上说计划很重要，但内心未必真的重视计划，而且这并非个性现象，而是普遍现象，为什么？一个突出的理由是“计划不如变化”，计划制定的再好，一旦环境与执行条件发生变化，计划就没用了，而且，外部的环境与条件确实是在不断变化，那么，计划真的没有用吗？
答案显然是否定的。一方面，说计划碰到变化就不起作用，恰恰是在制定计划的时候没有把变化考虑在内，缺乏对变化的应急预案；另一方面，如果没有计划，如何才能知道变化产生了呢？毕竟计划是变化的衡量基准。
记住这两点，也就明白了年度经营计划的重要性。
有什么？——年度经营计划有哪些痛点？
由于年度经营计划是每年的例行工作，长期做下来，容易陷入疲态与应付，总体来说，年度经营计划有六大痛点。
①不重视。嘴上说计划重要，内心认为不重要，做计划不是基于目标，而是为了应付上级领导和工作汇报，计划质量不佳。
②不支撑。行动对目标的支撑不够，或者根本不能形成支撑，不是围绕目标进行行动措施的谋划，而是日常工作的罗列和堆积。
③不衔接。企业各层级的计划没有衔接，各干各的，上一级组织的关键行动在下一层级中找不到承接点，组织上下的经营计划无法形成互锁，产生割裂，单一组织的计划完成了，但企业整体战略目标依然无法完成。
④不滚动。只做一次年度计划，不做时间维度的分解，也不能根据执行情况进行及时的滚动修订，就会导致计划是死的，可执行性很差，计划制定就是做作业，应付任务，不为指导实践。
⑤不追溯。有价值的年度计划一定可以追溯，无论目标是否达成，都可以进行经验与规律的总结。如果目标未达成，堵点在哪里？如果达成了，规律是什么？只有这样，才能形成集体记忆和能力沉淀，慢慢形成组织能力。
⑥不执行。大多数年度计划的现状是为制定而制定，不是为执行而制定，计划制定完成，扔到一边，再也不看，计划是计划，执行是执行，两者没有任何关系。
年度经营计划六大痛点，绝大多数企业都会有，有了痛苦，才能有正确的解决方案。
做什么？——年度经营计划有哪些重点？
如何制定有价值的年度经营计划？
首先需要回答年度计划来源于哪里？从逻辑上说，计划来源于关键任务（重点工作），关键任务来源于战略举措，战略举措来源于战略地图，实际上这是战略解码的典型路径。
战略不经过解码环节，经营计划就会缺少靶向，战略对计划的牵引性，计划对战略的承接性都不会好，这是个双向奔赴的过程。
年度经营计划的制定，要关注如下三个重点。
重点1：找到支撑战略目标达成的战略路径
年度经营计划要支撑战略目标的达成，这句话肯定没错，但如何支撑？如何判断是否支撑？需要在实践中给出回答。
战略目标提出后，需要对战略实施路径进行规划，只有目标，没有路径，就是喊口号。战略路径是企业一系列关键业务活动的组合，也就是多个战略举措的集合，这种集合并不是战略举措简单的列举和堆积，而是各举措之间要有因果逻辑关系，一步步推导，最终支撑目标的实现。
实践中可以运用战略地图来进行战略路径的设计，通过找寻平衡计分卡财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度内战略举措的逻辑关系，把支撑战略目标实现的战略路径设计出来，并且用精炼的语言进行总结，便于组织内部的记忆和传播。
重点2：要从战略路径中导出年度关键任务
关键任务的体现就是战略举措，包括业务增长举措和能力建设举措。业务增长举措是从企业主要业务领域入手以实现业务增长，比如客户管理、产品规划、研发设计、生产质量等领域；能力建设举措主要从支撑业务增长角度的流程建设和优化完善，以及组织整体能力（组织设计、人才队伍、文化建设）方面考虑。
但在实践中，关键任务的确定往往偏离上述两个方向，直接变成两个具体的操作方法：一是从上到下，由公司指出各业务/职能领域的年度重点工作方向，然后各业务/职能领域再将重点任务明确化；二是从下到上，由各业务/职能领域自行提报，公司相关部门直接汇总形成年度关键任务。
这样的操作手法容易导致关键任务的产生出现三个问题：
第一，重点不突出。各业务/职能领域都提出重点任务，数量比较多，而且基本都是从本部门职能角度出发所提，无法抓住重点，对于什么是关键任务的说明和标准不理解，也并不统一，很容易将日常工作作为关键任务，稀释了关键任务的战略意义。
第二，统筹性不强。缺乏主线牵引的统筹性作用，单兵作战的特征很明显。很多领域的关键任务不是围绕目标而展开，多个关键任务之间缺乏协同与衔接，容易导致执行的整体效果不明显，“纲举目张”的统筹功能也无法得到体现。
第三，目的性不明。关键任务的目的性不够明确，不知道为什么而做。某些关键任务虽然完成了，但没有达到预期效果，对整体战略目标的达成也不能起到支撑作用。任务和责任不能层层分解和落实，突出表现在，时间过去很久了，某些关键任务依然没有得到落实。
关键任务的最大问题就是不支撑战略目标的实现，也就是关键任务完成了，但目标未实现，问题出在哪里？答案是没有从支撑战略目标的战略路径入手提炼关键任务。
关键任务的设计不是简单的做作业，也不容易说清楚，需要企业达成共识，持续实践与总结，并且不断复盘和优化，慢慢找到对关键任务的感觉。一句话，关键任务不是想出来的，是打出来的。
重点3：先定义关键任务的KPI再谋划行动
确定了年度关键任务，很自然就认为将任务再细化一下，再定义完成时间，确定责任人就是年度计划，而且很多企业都是这样操作的，这样操作对吗？
这样做的最大问题是每个责任人是对行为负责，而不是为结果负责。正确的做法是，先定义每项关键任务的结果，也就是KPI，从KPI反推行动计划和里程碑，如此才能让责任人基于结果布局自己的行动计划，行动更有目的性。
年度经营计划的制定，关乎战略目标的达成与否，是生死大计。只有摆正位置，方能焕发斗志，拼命一搏，关键切入点，在开年，一年之计在于春，对战略落地而言，年度经营计划正是那个“春”！
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